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05

Feb 2014

De cómo la estrategia de flanqueo se convirtió en disrupción

por Evaristo Nogales

Al Ries y Jack Trout llevaron hace algún tiempo al terreno de la estrategia empresarial las enseñanzas de Carl Von Clausewitz, uno de los máximos referentes en el estudio de la estrategia militar, en el libro “La guerra del Marketing”.

En dicha obra planteaban como una de las alternativas en las estrategias ofensivas la de ataque de flanqueo. Establecían tres fundamentos para que este ataque tuviera éxito:

  • Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área no disputada.
  • La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan.
  • La persecución es tan crítica como el ataque mismo.

La intención de este artículo es mostrar el paralelismo entre los fundamentos antes mencionados y los del éxito de las innovaciones disruptivas.

 

Principio número 1: Área no disputada.

La disrupción comienza porque los actores tradicionales abren la puerta a pequeñas compañías que ocupan los segmentos menos atractivos del mercado. Estos segmentos son esas áreas en disputa. En muchos casos se trata de grupos de compradores que no pueden acceder a los costes de las ofertas tradicionales, o de compradores que no valoran las innovaciones incrementales ofrecidas por las empresas asentadas del sector, que buscan un precio bajo y que simultáneamente exigen una mejora de la experiencia.

Este segmento inicial de usuarios del nuevo competidor, suponen ese área no disputada en la que se enfoca la startup.

Precisamente el hecho de que ese segmento sea más exigente y menos rentable es en muchos casos la fuente de la innovación y lo que ayuda a construir una nueva empresa mucho más ágil y eficiente.

Es importante resaltar que esta innovación disruptiva ocurre en cualquier sector. En muchos casos incluso en forma de impacto colateral, al relacionar un emprendedor tecnologías con funcionalidades y sectores para los que inicialmente no fue concebida. Los sectores tradicionales se están viendo desbordados por este tipo de innovación, pero también sectores como el de las redes sociales que supusieron una disrupción inicial, se están viendo afectados por actores que amenazan con una segunda ronda de cambio.

En palabras del referente en el estudio de la disrupción Clayton Christensen (Harvard Business School) “la disrupción desplaza un mercado, industria o tecnología existentes y produce algo nuevo, más eficiente y más valioso”. Es decir la disrupción genera su propia área no disputada, empezando por un grupo de compradores que tampoco están en disputa.

 

Principio número 2: Sorpresa.

La sorpresa en este caso proviene de dos fuentes:

  • Los participantes en mercados oligopolísticos están acostumbrados a la zona de confort que para ellos suponen las “normas de caballeros” no escritas que regulan la forma en que compiten. Basta pensar en sectores como el financiero o el de la energía para visualizar a qué nos referimos. Esto supone que su capacidad para monitorizar y anticipar posibles acciones competitivas están en muchos casos adormecidas por la estabilidad de su sector.
  • Las fases de adopción de una innovación se han reducido y comprimido como se sostiene en “The Big-Bang Disruption” publicado por la Harvard Business Review, de donde extraemos la siguiente representación:

Esto supone que inmediatamente después de los “probadores” (lo que tradicionalmente correspondería a “innovadores”), se incorpora el resto del mercado, lo que supone que para cuando la aceptación de la innovación por el mercado se hace visible ya es demasiado tarde para reaccionar o generar barreras por parte de los participantes tradicionales.

 

Principio número 3: La persecución.

Este principio puede trasladarse a la innovación disruptiva en base a la escalabilidad. Es decir, los innovadores deben ser capaces de pasar rápidamente de una versión beta del producto que recibe el interés de los consumidores a una versión definitiva capaz de digerir un éxito que inmediatamente se convierte en global.

Hay tres claves para esa escalabilidad y que, por tanto, hacen posible esa “persecución”:

  • La primera, que la tecnología se vuelve más eficiente de forma continua y rápida, en base al principio de la duplicación cada año de la capacidad de procesamiento, a la vez que reduce su coste de forma exponencial y continuada.
  • Existe un ecosistema inversor atento a la aparición de empresas innovadoras que se sitúen en los momentos previos a la adopción global de su oferta. De esta forma, cualquier innovación con visos de éxito recibe apoyo de inversores en sucesivas rondas de financiación, que le dotan de los recursos necesarios para crecer a la velocidad necesaria. También fenómenos como el de la pre-compra ofrecen opciones alternativas para llegar a esos fondos.
  • Finalmente, la existencia de redes de profesionales freelance organizados a través de plataformas y conectados mediante nodos de experiencia, contactos y trabajo en común, ofrecen la posibilidad de incorporar de forma inmediata personal cualificado al equipo sin requerir de una gran inversión en infraestructura.


En resumen, cualquier sector, cualquier mercado, cualquier empresa, es susceptible de verse desplazado de forma irremisible mediante un ataque que no espera, proveniente de dónde no mira y que viene para quedarse. En esa situación, tan sólo la anticipación, el autoataque y la adopción de una cultura de cambio ágil en la organización, ofrecen la oportunidad de mantener en el largo plazo una posición de liderazgo.

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