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22

Abr 2014

Organizaciones y personas en entornos digitales

por Evaristo Nogales

La revolución digital brinda una enorme oportunidad de mejorar la productividad a las organizaciones, tanto desde el punto de vista de apertura de nuevos negocios, nuevos canales y en definitiva nuevos mercados, como desde el punto de vista interno, mejorando la eficiencia de las operaciones.

La transparencia que ofrece el nuevo entorno digital obliga a las organizaciones a operar con gran rapidez y con alta eficiencia si quiere competir con éxito, lo que al mismo tiempo supone una gran amenaza para muchas organizaciones, incapaces de actuar con agilidad y anticipación.

¿Cuál es la causa de ese comportamiento conservador y que hace peligrar las organizaciones? En primer lugar, debemos acudir a la Historia de por qué nuestras organizaciones son como son. Los actuales organigramas y modelos funcionales de organización hunden sus raíces en la revolución industrial, cuando aparecieron por primera vez productos fabricados en masa, con estándares de calidad y de fiabilidad razonables. Para conseguir que las organizaciones funcionaran con eficiencia y fiabilidad eran necesarias dos cosas: la especialización y la autoridad. El organigrama funcional da respuesta a ambas necesidades, establece departamentos verticales especializados y consagra la autoridad del jefe como elemento permanente de señalización de “lo que hay que hacer”.

La superproducción de los años 20 condujo al mundo a un período de deflación y posteriormente de catástrofe en todos los sentidos, y no fue hasta bastante después de la segunda guerra mundial, que la superproducción llevó a las empresas a pensar en nuevas necesidades para los clientes, en definitiva a innovar cada vez más y mejor. En esta llamada “revolución del cliente”, la mirada de las organizaciones deja de estar en el producto y la tecnología y se centra en las necesidades del cliente, emergentes en muchos casos. Para satisfacer dichas necesidades, las empresas desarrollan procesos cada vez más eficientes y enfocados a dar respuesta a las demandas de los clientes. Los procesos comienzan a dominar las organizaciones, aunque todavía en convivencia con los organigramas tradicionales.

La globalización y el aumento de la competencia mundial ha acelerado la mejora de procesos, incluso denominada “reingeniería de procesos”, produciendo grandes cambios en el interior de las organizaciones. Los proyectos de cambio conviven con los procesos y los organigramas, en muchos casos las mismas personas, que pertenecen a diferentes departamentos, trabajan en procesos y participan en proyectos de mejora de dichos procesos.

Trabajar simultáneamente en organigramas, procesos y proyectos resulta muy complicado, ya que las capacidades necesarias de las personas son diferentes en cada escenario, y el multirol complica la existencia de las organizaciones. Departamentos verticales, cruzados por procesos horizontales y atravesados por proyectos multidisciplinares convierten a las organizaciones en entes lentos, poco ágiles y en general, sobredimensionadas, a pesar de los recortes efectuados en los últimos años.

Tomemos el ejemplo de las líneas aéreas. Un sector casi centenario que ha sufrido una auténtica revolución como consecuencia de la aparición de las compañías “low-cost”. Una revolución que no ha sido tecnológica: los aviones son los mismos, los aeropuertos también, al igual que las rutas. Lo único que ha cambiado son los precios y la percepción de los clientes de que ya nunca van a volver a pagar lo que pagaban por volar. ¿Cuál es el secreto? Aparte de muchas pequeñas cosas relacionadas con el servicio en sí, lo realmente diferente es la simplicidad de la organización de las nuevas compañías “low-cost”. Se trata de organizaciones de procesos, muy simples, con mucha polivalencia y mucha subcontratación y con salarios mucho más bajos que las tradicionales compañías de bandera de los diferentes países.

Al no tener organigramas funcionales y estar organizadas por procesos, tampoco necesitan desarrollar grandes proyectos de cambio. Todo el mundo tiene su trabajo organizado en procesos y la simplicidad permite unos gastos generales muy inferiores a sus tradicionales competidores. Éstos están atrapados en organizaciones pesadas, grandes departamentos, que necesariamente conviven con procesos y que están en permanente cambio, con infinidad de proyectos internos. Esa esquizofrenia organizativa no solamente es más cara, sino que además ralentiza las operaciones y hace perder oportunidades. El resultado es que las compañías “low-cost”, nacidas hace apenas 15 años, son líderes de mercado en Europa, con rentabilidades de dos dígitos en la mayoría de los casos. Cifras muy alejadas de las compañías tradicionales.

Si además existe una presión de cambio tecnológico profundo, la situación todavía puede ser más complicada para muchas organizaciones que ven aparecer competidores que no esperaban y que resultan mucho más eficientes. Por eso es urgente repensar las organizaciones para recuperar la iniciativa y poder competir en el entorno digital.

Cinco consejos útiles para iniciar esa transformación son los siguientes:

  • Separar claramente los procesos de los proyectos. Mientras que los primeros son estables, los segundos son efímeros y deben ser gestionados como tales.
  • Dotar a los proyectos de herramientas de gestión y sobre todo de toma de decisiones ágiles, que aumenten la velocidad de respuesta. Ello puede construirse a partir de los actuales ERP’s, pero solamente los ERP’s no son la respuesta.
  • Dotar a cada proceso de un líder del proceso y a cada proyecto de un líder de proyecto. Ellos son los auténticos mandos intermedios de la organización, no los derivados de un organigrama. Además, habrá que acostumbrar a las personas a una nueva cultura, donde hoy pueden estar dirigiendo un proyecto y mañana pueden estar participando en otro.
  • Dar cada vez menos importancia al espacio físico.
  • Olvidar en la medida de lo posible el organigrama tradicional, el “status quo” y los departamentos estancos.

Si te interesa este tema, puedes leer más sobre ello en la presentación que hicimos sobre Innovación y productividad social para tiempos de cambio, en la Jornada Digital Rethinking, organizada por Enpresa Digitala.

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